26/09/14

Gérez la santé sécurité. Obtenez le meilleur... Prévenez le pire. - EXTRAIT 4

| Commentaires (0)

Puis quelques temps ont passés jusqu’à une glaciale soirée de janvier où ma pagette a vibrée à nouveau. Cette fois-ci, j’étais exceptionnellement à l’usine le soir lorsque j’ai reçu le message : « Travailleur en détresse dans le système à copeaux. »

 

Le système à copeaux était l’endroit où les copeaux de bois arrivaient par camion et étaient déchargés afin d’être acheminés par la suite à l’intérieur de l’usine.

 

Cette fois-ci, c’était un camionneur qui était impliqué. La toile recouvrant son chargement était coincée entre les portes de sa remorque. Il ne pouvait donc pas enlever sa toile sur le terrain de la cour comme le faisait habituellement les camionneurs, puisqu’il aurait dû débarrer ses portes et le chargement se serait déversé au sol.

 

II a donc attendu d’être positionné sur la balance avec son chargement avant de détoiler le tout. La balance était juxtaposée à un trou d’environ 30 pieds dans lequel les copeaux étaient déversés. 

 

Il avait donc débarré ses portes, monté sur le chargement pour aller décoincer la toile mais à ce moment les copeaux lui avait glissés sous les pieds. Dans sa chute, il avait glissé sur les copeaux, enfoncé les portes de la remorque qu’il avait préalablement débarrées, puis chuté d’environ 30 pieds (pratiquement trois étages).

 

Suite à sa chute il a atterrit sur trois vis sans fin d’environ 24 pouces de diamètre chacune. Il a flotté sur celles-ci jusqu’à l’extrémité, 25 pieds plus loin, où se trouvait ce que l’on appelait des «casses-mottons ». Les casses-mottons étaient des entrecroisements de pics qui servaient à détruire les blocs de copeaux gelés en hiver.

 

Heureusement pour lui deux pics avaient été cassés au début de la semaine et n’avaient pas été remplacés. Sa tête a miraculeusement passée dans cette séquence avant que les pics lui brisent les épaules, les côtes, les hanches et les jambes. 

 

Il a par la suite retombé quinze pieds plus bas et c’est à ce moment que l’opérateur c’est aperçu de la disparition du camionneur. Il a pressé l’arrêt d’urgence et a ainsi sauvé la vie de ce camionneur, puisque le convoyeur sur lequel ce dernier était tombé le conduisait droit vers un immense rouleau de pic tournant à très haute vitesse et servant à trier les copeaux ayant plus de quelques pouces de long.

 

À notre arrivée sur place, le pauvre homme était défiguré et fracturé à de multiples endroits. Quelques mois plus tard il a appelé à l’usine pour venir voir l’endroit où il avait chuté. Il n’en portait que peu de séquelles et au dire de son fils, son père était plus beau qu’avant. Ayant eu à lui reconstruire le nez, les plasticiens avaient dû lui étirer la peau du visage, ce qui lui avait éliminé passablement de rides et sensiblement rajeunit. Toutefois ce lifting à bas prix aurait pu lui coûter la vie. 

 

De notre côté, la CSST est revenue. L’approvisionnement en copeaux de l’usine arrêté à nouveau et la production paralysée. Le coût d’une usine arrêtée de 600 employés à gros salaire est complètement démesuré, sans compté les retards qui s’accumulaient sur les commandes et autres problèmes.

 

Les conclusions de cette enquête allaient dans le même sens que la précédente au niveau des manquements à l’égard de la gestion de la prévention soit :

 

  • Non-existence de règlements dans la cours, connus et appliqués par les camionneurs
  • Absence de gardes corps à certains endroits sur l’équipement
  • Non-respects des procédures de déchargement
  • Ajout de commandes bi-manuelles pour effectuer les opérations de déchargements

 

Suite à ce deuxième événement, nous n’avions plus le choix d’agir. Nous avions à de multiples reprises joué avec la chance et cela ne pouvait pas durer éternellement.

Nous avions aussi la preuve que ce que nous faisions ne fonctionnait pas puisque nous n’avions pas les performances escomptées. Plusieurs remises en questions sont alors survenues.

 

Les remises en questions

 

Suite aux deux derniers événements décrits précédemment, nous ne pouvions pas rester sans agir radicalement. Nous avons alors fait quelques constats sur ce que nous faisions de bon mais aussi sur ce que nous faisions de moins bon.

 

L’organisation avait des performances similaires depuis environ six ans. Bien que les histoires que je vous ai racontées laissent entrevoir le chaos, nous étions tout de même dans la moyenne de l’industrie statistiquement et même parfois un peu mieux. Cela avait pour effet de nous rassurer mais ce faux confort ne tenait plus suite aux événements décrits.

 

Pour ce qui est des efforts en prévention, ce n’est pas cela qui manquait. Il y en avait probablement beaucoup plus que dans les autres organisations similaires à la nôtre. 

 

Nous avions un budget de pratiquement quatre cent mille dollars en matière de prévention, cela n’incluant pas les investissements capitalisables et les salaires. Chaque année se budget était dépensé en entier et était parfois même insuffisant.

 

Les ressources humaines attitrées à la santé sécurité étaient colossales. Un comité de santé sécurité était conventionné et se tenait tous les deux semaines, avait une durée de quatre heures et mobilisait quatorze personnes à chaque rencontre, sans compter le temps des gestionnaires, coordonnateurs en santé sécurité, infirmière et autres.

 

Par le comité n’avait pas de mandat définit et les classiques règlements de comptes et listes d’épicerie de demandes s’adressant à la supervision s’y retrouvaient en abondance. À la tête des représentants des employés se trouvait un chic type nommé « Baboune » et croyez-moi, il portait bien son nom. Il était représentant des employés en santé sécurité depuis plus de 25 ans! Lorsqu’il parlait, il adorait pointer avec son doigt en fusil tout en criant : « Vous allez l’avoir dans les dents !».

 

Quand je vous parle de remise en question, je parle entre autre de question du genre : « Combien ça coûte un comité comme celui-là qui ne livre pas ce qu’il devrait livrer? ».

Un employé dans le secteur des pâtes et papiers coûtait à l’époque environ 75 dollars de l’heure (avantages sociaux, fond de pension, vacances et autres avantages inclus). Donc quatorze personnes, pendant quatre heures, aux deux semaines à cent dollars de l’heure (14 x 4 x 25 x 75= 105 000$) coûte 105 000$ dollars par année! La question qui suivait était : « Est-ce réellement cela le plus efficient que nous pouvions faire avec nos ressources? »

 

Par la suite, nous avions une démarche très fortement axée sur les comportements individuels en santé sécurité. Beaucoup de monde parlaient et en parlent encore. L’approche touchant les comportements serait la clé du succès en matière de prévention. J’y reviendrai.

 

Tout le monde à l’époque citait des compagnies telles que Dupont et Dow deux géants de la chimie qui avaient des performances très fortement en haut des standards habituels en matière de santé sécurité. Ils avaient semble-t-il atteint le succès par une approche comportementale?

 

Pourtant notre équipe de supervision effectuait de l’observation préventive depuis près de sept ans. Chacun des cinquante cadres avaient eu plusieurs formations et coachings sur le sujet.  Ils effectuaient au minimum deux observations préventives par semaines. Tous les ans environ cinq mille observations préventives étaient réalisées.

 

Toujours dans la foulée des remises en questions, si chaque observation préventive dure trente minutes (sortir du bureau, aller observer l’employé, discuter avec lui de la situation observée, saisir l’information dans un petit logiciel pour suivi etc) et que nous en réalisions 5000 (50 cadres, 2 fois par semaines, 50 semaines) par année, cela fait 2500 heures. Si on garde la même réflexion, à 75 dollars de l’heure, cela fait 187 500$. La même question revenait alors : « Est-ce réellement cela le plus efficient que nous pouvons faire avec nos ressources? »

 

De plus, cette activité de prévention, générait des centaines, voire des milliers de fois les mêmes observations. Par exemple, le port du chapeau, des lunettes, de la ceinture de sécurité dans les chariots élévateurs etc. 

 

Cela avait à la longue un effet dévastateur sur la mobilisation de l’équipe de gestion à l’égard de la gestion de la santé sécurité et qui leur donnait aussi l’impression que la santé sécurité… c’était « de la marde ».

 

Par la suite, nous avons regardé nos activités de santé sécurité. Lorsque je parle d’activités de santé sécurité, je parle des activités de santé sécurité que nous retrouvons dans les organisations minimalement structurées. Par exemple :

  • Cadenassage
  • Espaces clos
  • Inspections
  • Réunions
  • Promotions
  • Gestion des entrepreneurs
  • Équipements de protection individuels
  • Règlements de santé sécurité
  • Enquêtes analyses etc…

 

Le constat à ce niveau était relativement simple. Chaque année, nous travaillions sur des activités de santé sécurité mais quelques temps après avoir repositionné l’activité, tout était à recommencer.  

 

Une interminable danse de construction et reconstruction était ainsi depuis toujours. Il va s’en dire que nous n’avions pas non plus exactement idée de l’état du fonctionnement de ses activités suite à leur implantation.

 

Nous avons ensuite pris le temps de revoir la façon dont nous réalisions nos enquêtes et analyses d’accidents. Cette activité qui est pourtant d’une importance capitale ne fonctionnait pas bien. 

 

Lorsque l’on fait une enquête c’est qu’il est arrivé un événement qui nous a donné la preuve que ce que l’on faisait n’était pas sécuritaire et pouvait générer des blessures. Nous sommes donc en réaction à ce moment et non-pas en prévention. Donc si nous n’étions même pas en mesure de gérer le réactif qui nous prouvait nos déficiences, nous étions bien loin de gérer le préventif.

 

Les rapports d’accidents étaient très faibles quant aux descriptifs des événements, aux causes identifiées, aux mesures correctives ciblées qui adressaient rarement les causes fondamentales des événements, ainsi qu’au respect des échéanciers du processus.

 

Le summum de notre manque de rigueur se reflétait particulièrement dans le suivi des mesures correctives identifiées. Un très grands nombre de mesures correctives reposaient dans un système informatique depuis bon nombre d’années et personne ne semblait particulièrement s’en soucier.

 

Des procédures d’envergure majeure en gestion du risque telles que le cadenassage ou l’entrée en espaces clos n’avaient peu ou pas de suivi quant à leur efficacité. Elles étaient là et  les gens avaient été formés, c’était sensiblement l’idée que nous en avions quant à leur efficacité. Nous savions aussi que de temps à autres elles étaient contournées par des employés mais sans preuve concrète.

 

Nous avions des routes d’inspections mensuelles, mais leur contenu semblait adresser davantage un problème de ménage qu’un suivi des éléments de sécurité présents dans le milieu de travail. 

 

Les inspections étaient réalisées mensuellement, où l’on voyait à faire ramasser les objets qui trainaient, dégager les voies de circulation et autres mais les vingt-neuf ou trente autres jours du mois, rien ne se passait.

 

Pour ce qui est du suivi des mesures correctives des inspections, le même constat que pour le suivi des mesures correctives des mesures des enquêtes et analyses d’accidents s’appliquait. Peu de rigueur et un arriérage de mesures correctives tuaient le temps dans une base de données depuis des années.

 

Les réunions ou rencontres de santé sécurité gestionnaires-employés avaient été mises de côté plusieurs années auparavant sous prétexte qu’une telle activité était trop exigeante pour les gestionnaires.

 

Les réunions gestionnaires-employés avaient été remplacées par deux semaines de santé sécurité  tenues annuellement qui se déroulaient hors usine. Cela permettait à chaque employé d’assister à une journée de sensibilisation sur différents sujets en lien avec la santé ou la sécurité. 

 

Par contre, bien que très louables, ces journées avaient plusieurs effets pervers, le premier étant de déresponsabiliser la ligne de gestion dans son rôle de communiquer les risques avec ses employés en matière de santé sécurité. 

 

De plus, ayant des employés de tous les secteurs simultanément, il fallait diluer la sauce car les problématiques des employés de bureau ne ressemblaient pas à ceux des gens d’opération. Les gens d’opération eux, n’avaient pas les même problèmes que ceux d’entretien et ceux d’entretient pas les mêmes préoccupations que les gars de l’expédition etc. Alors, histoire de plaire à tout le monde, des sujets tels que l’alimentation, le harcèlement psychologique, la conduite sécuritaire ou autres étaient abordés, mais nos préoccupations d’usine très peu. 

 

La question que nous nous sommes posée à ce moment était du genre : « Pourquoi sommes-nous en train de faire une activité incitant nos employés à manger de la salade alors que nous avons des risques de tuer des employés et cela à fréquence régulière dans notre organisation? Ou encore : « Pourquoi prioriser de leur parler de conduite sécuritaire sur l’autoroute alors qu’ils peuvent se tuer pratiquement tous les jours par des manquements à la procédure de cadenassage? ». En ordre de priorité, cela sonnait un peu comme vouloir poser la tapisserie sur le mur, sans avoir installé les deux par quatre et le gypse préalablement.

 

Je tiens à préciser ici que je n’ai absolument rien contre l’alimentation santé ou la conduite sécuritaire, ce sont des sujets plus que louables. Par contre, la question qui me préoccupait à l’époque était de plus en plus : « Si j’ai une stratégie en matière de santé sécurité, pourquoi ces sujets arrivent à ce stade-ci? ». 

 

Pour ce qui est du prix; si on parle des salaires des employés pour les journées où ils étaient dégagés, de la location des salles, repas, conférenciers et autres, cela représentait plus de 200 000$ par an. Cela était particulièrement dispendieux pour une activité qui déresponsabilisait nos gestionnaires et qui n’adressait que peu ou pas nos préoccupations d’usine.

 

Dans le même ordre d’idée, nous étions par contre excellents au niveau promotionnel. Nous avions pratiquement toutes la collection de la boutique souvenir santé sécurité: tasse à café thermos avec un message de sécurité, casquette avec le dernier record de jours sans accidents, manteau avec un beau message mobilisateur sur la sécurité, T-shirt avec tous les jeux de mots et couleurs possibles etc.

 

Bref, notre machine promotionnelle était puissante et assurément, tous nos employés ne manquaient pas de t-shirt pour passer la tondeuse ou de casquettes pour peinturer. 

 

Par contre, lorsque nous nous posions la question à savoir « Pourquoi autant d’emphase sur la promotion?, » nous n’étions pas en mesure d’y répondre. Quand nous voulions savoir notre niveau d’impact avec de telles activités, encore là, c’était bien difficile à évaluer. Pour ce qui était de la stratégie, les sujets promotionnels étaient choisis selon les perceptions, les idées d’un peu tout le monde ou la croyance que de sensibiliser les gens à la santé sécurité allait régler le problème.

 

Encore une fois, pas besoins de vous dire que la promotion a un coût pour une usine de 600 employés. Sans avoirs de chiffres exacts, je peux vous dire que faire faire des articles promotionnels en aussi grand nombre génère très rapidement plusieurs dizaines de milliers de dollars. Les résultats? Assurément intangibles s’il y en avait. 

 

Cependant pour le tape à l’œil, c’est très bon. Lorsque des visiteurs viennent dans votre organisation et que tout le monde arbore un message de santé sécurité, vous avez l’air sans l’ombre d’un doute très proactif.

 

Puis nous avons analysé notre façon de mesurer nos performances. Nous mesurions la fréquence totale, la gravité totale ainsi que le taux OSHA. Tous ces indicateurs ne montrent que le nombre de blessures. Rien ne nous donnait d’information sur nos performances en prévention.

 

Finalement, nous nous sommes attardés à notre règlementation en matière de santé sécurité. Il est à garder à l’esprit que la règlementation détermine ce qui est autorisé et ce qui ne l’est pas dans une organisation. 

 

Dans notre cas, nous avons pu retrouver un vieux cartable vert forêt qui dataient de deux fusions d’organisation plus tôt… environ 15 à 20 ans. Sans savoir exactement de quand la règlementation datait, il était possible d’en estimer l’âge par les logos d’organisation, le papier jaunit ainsi que les caractères d’écriture qui avait été tapés à la dactylo (pour les lecteurs plus jeunes, S.V.P vous référer à vos parents pour savoir ce qu’est une dactylo).

 

Bref, pas besoin d’aller plus loin pour vous faire comprendre que notre règlementation était périmée, désuète et inconnue de l’ensemble du personnel. Notre équipe de gestion elle-même en ignorait l’existence. Vous pouvez donc imaginer les manquements au niveau de cette responsabilité. L’employé a pratiquement comme responsabilité première de respecter la règlementation, mais son supérieur immédiat ne peut pas le forcer à l’appliquer, puisqu’il ne la connaissait pas lui-même. En fait un document aussi périmé est l’équivalent de l’absence complète de documents.

 

Il y avait aussi dans notre organisation plus d’un million d’heures travaillées annuellement, sans qu’une seule mesure disciplinaire ne soit donnée chaque année. Soyez sans crainte, nous n’étions dans un monde merveilleux où tout le monde adoptait des comportements exemplaires, bien au contraire.

 

Je pourrais poursuivre longtemps à énumérer les différentes lacunes de notre gestion de la santé sécurité, mais je résumerais le tout ainsi. Nous étions bien loin d’être une organisation inactive en matière de prévention. Au contraire, nous étions probablement hyperactifs. 

 

Nous faisions des tonnes d’activités de prévention sans toutefois prendre le temps de nous arrêter et de penser aux résultats que nous comptions atteindre avec de telles actions. Il n’y avait pas non-plus de stratégie de priorisation. Cela a donc amené d’importantes prises de consciences qui allaient changer le cours des choses.

 

Procurez vous le livre dès maintenant!